Как стартапы должны справиться с кризисом
Кризис 2022 года представляет собой третий крупный технологический спад в эпоху Интернета после пузыря доткомов и Великого финансового кризиса.
Многие эксперты дают советы основателям о том, как пережить этот шторм. Хотя этот совет в целом полезен, мы должны учитывать, что прошло примерно 14 лет с момента последней крупной коррекции, и все меньше компаний в нашей отрасли активно проходят полный экономический цикл. Поэтому важно помнить, что хороший совет индивидуален, конкретен и, что более важно, контекстуален.
Каждая компания уникальна и сталкивается с различными обстоятельствами. Одинаково ли спад влияет на каждую компанию? Нет. У одних компаний более благоприятный баланс, чем у других? Да. Способны ли некоторые компании привлекать средства даже в трудных обстоятельствах? Абсолютно.
Лучший совет по преодолению спада должен основываться на длине взлетно-посадочной полосы и эффективности вашего бизнеса. Взлетно-посадочная полоса относится к одной из трех категорий: а) два года и более; б) от одного до двух лет; в) год или меньше. Соответствующая стратегия для каждого из них будет следующей: а) «оставаться агрессивным», б) «безжалостно расставлять приоритеты» и, наконец, в) «время подрезать».
Великие компании рождаются в трудные времена
Великие предприятия были построены и процветали в самые трудные времена. Известно, что Google привлекла капитал после пузыря доткомов, выросла во время экономического спада и смогла дистанцироваться от конкурентов. Компания Salesforce, основанная незадолго до кризиса 2001 г., успешно пережила бурю, хотя в первые дни почти прекратила свою деятельность. Совсем недавно Uber пережил аналогичный рост во время финансового кризиса.
Турбулентность требует от основателей другого набора навыков. Прошли времена «расти любой ценой». Сегодняшняя среда требует тонкого и точного контроля и управления бизнесом. При тщательном подходе эти периоды действительно могут отделить зерна от плевел.
Первый шаг в плавании по бурным водам — это холодная и жесткая оценка вашего бизнеса:
- Сколько наличных взлетно-посадочной полосы у вас есть?
- Соответствуете ли вы пресловутому продукт-рынку?
- Является ли ваша стратегия роста рентабельной или нет?
- Оценивали ли вы свои инженерные проекты и маркетинговые программы и расставляли ли они приоритеты?
- Чем занимаются ваши конкуренты?
Если у вас есть два или более года взлетно-посадочной полосы — оставайтесь агрессивными
Последние несколько лет были благоприятным временем для привлечения капитала учредителями. Фирмы венчурного капитала различных форм и размеров размещают капитал беспрецедентными темпами. В результате многие компании оказались со здоровыми балансовыми отчетами, отражающими многолетнюю взлетно-посадочную полосу. Дух времени был таков: «задраить люки и сократить расходы, чтобы расширить взлетно-посадочную полосу», однако такой подход может подорвать деловую динамику вашего стартапа. Прежде чем слепо сокращать расходы, важно действовать стратегически и обдуманно.
Обратите особое внимание на поведение ваших клиентов. Хотя фондовый рынок, безусловно, скорректировался, многие компании все еще выполняют или перевыполняют операционные планы. Это означает, что клиенты по-прежнему очень рады использовать и покупать их продукты. Если это так, придерживайтесь курса и продолжайте выполнять свою стратегию. Если поведение клиентов действительно изменится, способность стартапа скорректировать курс будет молниеносной по сравнению с крупной компанией. Хотя у нас нет хрустального шара в макроэкономике, не всегда разумно вносить упреждающие коррективы только потому, что все говорят о грядущей рецессии.
Если вам не нужен капитал — или ваш бизнес может привлечь капитал, хотя и по более высокой цене — возможно, пришло время действовать агрессивно. Ваши конкуренты могут проявлять осторожность, ожидая, пока уляжется буря. Это возможность занять долю рынка и установить свое присутствие.
Учитесь у Амазонки. Имея полную казну (Amazon агрессивно привлекала капитал в первые годы своего существования), компания смогла пережить рецессию 2000 года и добиться процветания, запустив Amazon Marketplace, свою платформу для сторонних продавцов. Во время рецессии и после нее она расширилась в новые сегменты (кухни, путешествия и одежда) и на международные рынки. Эти новые направления бизнеса более чем компенсируют потери в других областях.
Если у вас есть два года или меньше взлетно-посадочной полосы — безжалостная расстановка приоритетов
Продолжайте расти, но расти эффективно. Эффективность можно рассматривать по-разному в зависимости от функций внутри бизнеса. В функциях GTM эффективность связана с расходами, связанными с привлечением и удержанием нового клиента. Некоторые подходы весьма рентабельны. Например, если ваш продукт можно распространять в режиме самообслуживания, это может быть очень эффективно с точки зрения CAC. Но некоторые продукты просто не подходят для такого подхода GTM. Вы также можете рассмотреть партнерские отношения с каналами сбыта, которые могут обеспечить эффективное привлечение клиентов, или вы можете увеличить квоты для своих отделов продаж, чтобы они могли привлекать больше клиентов за ту же сумму вознаграждения.
С точки зрения продукта и инженерии ключом является продуманная приоритизация проектов. В любой организации есть «основные» проекты и экспериментальные идеи, которыми занимаются люди. Если у вас короткая взлетно-посадочная полоса, вы можете сосредоточить свои ресурсы на программах, которые приносят больше краткосрочных выигрышей и носят менее спекулятивный характер. Надежный процесс управления продуктом должен показывать цикл окупаемости проектов.
Компании также могут, наконец, рассмотреть центры разработки в местах с более низкими затратами, чем в Силиконовой долине. Поскольку во время пандемии стала популярной удаленная работа, большинство организаций имеют все необходимое для управления инженерными группами в США за пределами Северной Калифорнии или в других странах.
Чтобы безжалостно относиться к эффективности, лидеры должны в конечном итоге строить свой бизнес на основе показателей. Например, в маркетинге вы можете измерять дополнительные расходы (или сокращение) при генерации лидов по сравнению с фактическими генерируемыми лидами. В продажах вы можете измерить относительную стоимость отдела продаж по клиентскому сегменту по сравнению с ARR, созданным в этом сегменте. Каждая функция может иметь набор показателей эффективности, с помощью которых они управляют бизнесом.
Возникает один вопрос: «Если мне предложат, должен ли я при необходимости увеличить капитал, чтобы увеличить срок с 2 лет до 3+?» Как правило, ответ должен быть «да». Увеличение капитала позволит компании не только дольше выживать, но и иметь свободу действий для более комфортного выполнения своей основной стратегии. не его серия C.
Если у вас есть год или меньше взлетно-посадочной полосы, пора подстричься
К сожалению, это самые проблемные компании в трудные времена. Возможно, вам придется обрезать. В зависимости от каждой компании вам, возможно, придется подумать о значительном сокращении расходов в различных областях — продукты, исследования и разработки, продажи. Сосредоточьтесь на эффективности везде, где только можно. И сообщите о своей стратегии обеспокоенным сотрудникам. Но помните, всегда лучше не оставлять это на последнюю минуту; чем меньше у вас есть времени, тем меньше вариантов, которые вам доступны.
В течение этого времени вам, возможно, придется столкнуться с решением собрать деньги по более низкой оценке. Это сложное сообщение для команды, но имейте в виду, что единственная оценка, которая имеет значение, — это та, которую вы получаете, когда выходите на биржу. Сотрудники и общество в целом поймут, что мы переживаем спад, и бизнес не застрахован от этого. Если вы не соберете деньги, вы, скорее всего, уступите место конкурентам или увидите новых конкурентов, которые лишат вас возможности, которую вы искали. Это может показаться эгоистичным со стороны инвестора, но если вы можете жить с неудобной оценкой, это сослужит вам хорошую службу в долгосрочной перспективе.
Для многих компаний и отдельных лиц в технологическом сообществе нас ждут беспрецедентные и трудные времена. Тем не менее, наша отрасль видела это раньше и поднялась еще ярче. Времена изменятся. Рынки и конкурентная среда в недалеком будущем будут выглядеть по-другому. На самом деле спад может стать возможностью для многих компаний. Это возможность понять реальность нашего бизнеса. Это возможность перерасставить приоритеты и сфокусировать энергию и ресурсы. И, если вдумчиво ориентироваться, это время, когда компании могут дистанцироваться от своих конкурентов. В наше время быть частной компанией — огромное преимущество. Быть «маленьким» — это преимущество. Как стартап, у вас есть гибкость на вашей стороне. Представьте себе другой мир, спланируйте его и воплотите в жизнь.
