Учимся на первых порах — бизнес-дизайн в эпоху стартапов. 

Что действующие компании со сложной структурой могут узнать об инновациях от стартапов на ранней стадии — и наоборот?

Истории успеха предлагают внедрять процедуры и мышление прототипирования, мыслить масштабно, идти на риск и принимать более широкое и объективное представление о возможностях, основанное на информации, извлеченной из данных. Одно из самых больших преимуществ стартапов заключается в том, что они «могут делать то, что не имеет смысла для действующих компаний». И вот тут в дело вступает отдел инноваций или партнеры по инновациям, чтобы пробовать то, что сегодня не имеет смысла для остальной части организации.** На встрече Всемирного экономического форума в Давосе в этом году было предсказано, что Четвертая промышленная революция к 2025 году откроет экономическую стоимость в размере 3,7 трлн долларов США***. Чтобы воспользоваться преимуществами, организации могут создать среду, в которой они могут пытаться и иногда терпят неудачу; создание почвы для прототипирования и разрушения.

Здесь выделены 3 возможности из бесед KH, подкрепленных легким кабинетным исследованием.

— Сдвиг неопределенности: инновации требуют много времени и требуют определенного уровня комфорта с неопределенностью, чтобы добиться реальных результатов. Неопределенность очень часто, если не всегда, приводит к тому, что организации отказываются от сложности из страха перед неудачей. Вот два способа (из многих), которые могут помочь культуре компании лучше справляться с изменениями и «принимать их». Один из способов — лучше понять реальность клиента; быть более клиентоориентированным. Картирование пути клиента и выявление болевых точек и возможностей — отличное начало. Знание болевых точек делает компанию ответственной, и по умолчанию неопределенность не так болезненна. Впоследствии компании   способны адаптироваться и быстро меняться в зависимости от ситуации.

Второй способ — создать пространство для инноваций и развивать позитивную культуру сотрудничества. Сотрудникам нужны пространство, время и ресурсы для инноваций, но, что наиболее важно, поддержка со стороны начальства для работы в разных командах и отделах.

— Обратное наставничество. Руководители высшего звена могут воспользоваться «Обратным наставничеством», чтобы оставаться в курсе тенденций и учиться у людей, не входящих в их группу. Обратитесь к внешним партнерам или непартнерам за регулярными отчетами о тенденциях, идеях и передовых методах, которые могут быть реализованы как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

— Разнообразие. Разнообразие рабочей силы проявляется в двух аспектах: функциональном и культурном. Наем талантов за пределами отрасли может способствовать поддержанию актуальности организаций. По мере того, как продукты и услуги компаний обслуживают все более и более разнообразный набор потребителей из разных слоев общества, компания должна отражать их и быть в состоянии удовлетворить их потребности. А поскольку компании стремятся стать более гибкими и проницательными, им требуется межфункциональная и мультикультурная группа. Независимо от размера компании могут создать сильную культуру и постоянно измерять и повторять ее по мере роста и развития организации. Agile-стартапы могут быстро превратиться в стареющих гигантов по мере продолжения роста. Способ работать против этого состоит в том, чтобы сосредоточиться на культуре и постоянных корректировках организационного плана.